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  • 甘軍:演繹“水泥航母”傳奇

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    青松集團掌門人甘軍

      這是一組令人振撼的數字:僅十年的時間,青松集團公司主業水泥產能由上市前的70萬噸,增加到530萬噸,增長7.57倍;凈資產由上市前的1.85億元,上升到今天的14.7億元,增長7.56倍;總資產由上市前的2.3億元,增加到今天的24億元,增長10倍;國家權威機構公開的業績年報顯示:青松公司在全國22家水泥上市公司綜合業績排名第二,榮獲2008年度中國水泥產能百強企業。演繹這一跨越式發展傳奇的正是公司“首席執行官”甘軍和他的團隊。

      抓機遇 勵精圖治促上市

      青松在短短十年取得如此輝煌的成果,一些不知情地人說:“甘軍真是機遇好,上市、融資、納入國家重點支持企業等好事都讓他遇到了!倍熘钠髽I管理人員和員工卻說:“意識超前,敬業務實,才是甘董事長帶領公司屢屢抓住機遇,實現跨越式發展的關鍵!

      2000年11月,對青松公司和甘軍而言都是一個重要轉折點。這一月,具有50多年歷史的青松建化廠改制為青松建材化工股份有限公司,而已在此工作20年的甘軍則由原廠黨委書記任命為公司黨委書記、董事長。這不僅僅是簡單的名稱改換,而是新體制、新發展的開始。

      當時“青松”面臨設備老化、產能不足,在嚴峻的新疆建材市場份額之戰中困難重重,如何讓“步入中年”的青松重新煥發活力是當務之急。甘軍非常清醒地認識到:青松必須通過改制、借力于資本市場做強、做大主業水泥,首要任務是盡快重新啟動上市工作。在兵師黨委的支持下,他帶領公司一班人,多方調研,制定一列系公司改制、上市的可行性方案。一方面規范運作公司制企業改造,妥善處理上市公司與兵團特殊體制的關系,正確把握“新老三會”的關系。另一方面,穩妥推進、擴大公司主業水泥的產能和銷售。經過三年的不懈的努力,公司獲得了持續盈利,在籌備上市的工作過程中,公司始終堅持規范運作,在中國證券會新疆監管局歷次巡檢中,獲得很高的評價……2003年青松公司上市成功了,他帶領公司實現6000萬A股首發上市,募集資金2.58億元,為青松公司可持續發展夯實了基礎。

      謀發展 運籌帷幄志高遠

      在完成股票上市這一歷史性跨躍后,具有超前戰略眼光的甘軍并未滿足,而是把目標放在推動企業更快、更強的擴張,實現跨越式發展的戰略上。他會同經營班子提出了“穩步擴張推進,做強、做大水泥主業,拓展、延伸下游產業,實現規模效益”的發展戰略。并代表公司向全社會作出了“聚精會神發展企業,全心全意造福職工,實實在在回報股東”的莊重承諾。為了兌現這一承諾,7年來,他連下“妙棋”,落實發展戰略。

      第一步棋:發揮地域優勢,鞏固南疆。公司投入資金相繼收購拜城、庫車兩地的水泥企業,隨即又在庫車、石河子、和田、阿克蘇、克州、巴州投資新建新型干法水泥生產線并配套建設余熱發電系統,大部分生產線實現當年建設、當年投產,刷新疆內乃至國內同等規模生產線建設速度的新記錄,同時使青松建化主業水泥工藝結構由落后的立窯向先進的新型干法工藝生產轉變。

      第二步棋:實施品牌戰略,挺進北疆。在鞏固南疆水泥市場的同時,甘軍把主業擴張的重心逐漸北移,分步實施“挺進北疆”戰略。投資近2億元,在烏市卡子灣建成當時全疆單線生產規模最大的日產2500噸熟料新型干法水泥生產線,在競爭對手的腹地擺開陣地,與競爭對手形成“你中有我,我中有你”的競合態勢。

      第三步棋:延伸主業產業鏈,增強實力。為運輸分公司新增數十輛大型自卸車和水泥散裝罐車;在喀什新建加氣砼生產線,改造擴大本部加氣砼和硫酸生產規模;在磷肥廠新建年產萬噸級的硫酸鉀生產線。投入近4000萬元,先后收購控股參股四家商品混凝土公司,從而使“青松”商品混凝土占據阿克蘇80%的市場,庫車100%的市場,庫爾勒50%的市場。

      機遇總是留給準備充分的人。當2007年1月,國家發改委、中國人民銀行聯合公布了《國家重點支持60家水泥工業結構調整企業名單》,而進入“國家隊”最基本的指標就是水泥年產能必須達到300萬噸以上。而此時的“青松”在甘軍的指揮下,主業水泥的產能已經由76萬噸擴張到320萬噸,新型干法水泥產能比重由零提高到56%。輕松地從全國5000多家水泥企業中脫穎而出,進入“國家隊”名單。

      2007年3月,國務院出臺32號文件《關于進一步促進新疆經濟社會發展的若干意見》,甘軍敏感地意識到,“青松”新一輪的發展機遇已經來臨。在他心中醞釀已久的“增發再融資”計劃正式擺上了案頭,經過艱苦的努力,年底集團公司成功實現股票增發,募集資金達7.1億元,使公司凈資產躍升至12.77億元,總資產躍升至20.54億元。

      在甘軍的率領下,十年來,集團公司取得歷史最快發展記錄和最好的經營業績,榮獲2008年度中國水泥產能百強企業。到2008年底,公司年產水泥530萬噸,資產負債率為36.88%,職均收入從上市前的1.1萬元,提高到2.6萬元,六年增長了2.63倍。

     

      抓管理 激勵創新強團隊

      在抓產能挖潛和一系列新項目建成投產的同時,甘軍常說:“只有量的擴張沒有質的飛躍是不行的,只有激發人人創新創效,才是提高企業核心競爭力關鍵!彼苿悠髽I率先開展創建學習型企業活動,親自參與制定了抓管理、強團隊、重創新的三大激勵機制和訂單式培訓模式。

      ——人才競爭機制,激勵人人成才。在提高員工的執行能力、執行效果上下真功夫,打破干部工人界線,廢除所有技術崗位和職稱的終身制,一年一聘,把管理人員和員工工作績效、技能考核成績作為競聘條件,為優秀人才脫穎而出創造條件,使公司管理人員由544人精減到337人。

      ——改革分配機制,獎勵人人貢獻。把職工技術等級、技術創新作為享受工資、待遇的重要依據,每年列支?瞠剟顓⑴c技改、新技術推廣應用的技術工人,在工資分配方案中設定“工人技術等級工資”。公司已堅持連續舉辦22屆職工技能大賽和合理化建議活動,并首創“一年一聘首席技工評選”,聘任期內實行“每月200元的首席技工津貼”。

      ——目標激勵機制,鼓勵人人自學。大力實施“爭做學習型員工”活動,鼓勵每位員工樹立自己的學習工作化,工作學習化的愿景目標,公司每年按工資總額的2%提取職工教育經費,單獨列帳,?顚S。此外,對參加自學考試和函授學習取得大專畢業證書的員工,由公司報銷各種費用并給予1000—2000元的重獎。極大地調動了職工參加學習和培訓的熱情,目前公司已有70余人取得全國自學考試大專、本科證書,涌現出全國學習型十佳標兵班組和個人。

      ——“訂單式”培訓模式,即以超前的眼光,先期對公司發展進程中管理人才、技術骨干、技術工種的各項需求進行摸底和分析,規劃出一個詳細的“訂單”,再根據“訂單”, 實施“校企聯姻”,開展各種培訓。如:結合庫車水泥廠擴建項目,青松公司先期委托新疆建材職業技術學院對新職工進行新設備、新工藝、新技術培訓,使職工及時掌握新型干法水泥的工藝和操作要領,為新項目提早投產奠定了基礎。

      通過不斷提高職工學習力、創新力,產生強大的聚變效應,為公司進行自主創新注入新的活力。近年來,公司重點研發油井水泥,抗硫水泥、大壩水泥、低堿水泥等特種水泥的高附加值產品,均獲成功。尤其是H級油井水泥生產技術、G級油井水泥生產技術,獲得美國石油學會API認證,在全國處于領先地位,并應用于亞洲第一深井——塔深1號井,創造了超低密度水泥漿在深井中使用的國內記錄,獲得新疆新產品二等獎。這些新技術的研發,使公司成為中石油塔里木油田分公司、中石油西北分公司長期戰略合作伙伴。

      勤清廉 嚴以律己好班長

      嚴明紀律和規章,是講民主、抓廉政的基礎。集團公司越做越大,工作越來越繁多,但作為黨委班子的“領頭羊”,甘軍嚴格貫徹民主集中制原則,注重當好班長而不當家長,注重高人一籌而不高人一等,以自身的實際行動為班子貫徹民主集中制當好表率。

      多年來,他堅持每年年初召開黨委擴大會議,凡涉及企業改革發展規劃、年度計劃、人事配備、投資項目和經費開支等重大事項,都經過黨委集體討論。涉及“三重一大”問題,先經過黨委常委會集體討論,后按股東會、董事會、總經理辦公會和職工代表大會程序進行決策。對涉及職工切身利益的重大決策,他還要求必須經職代會無記名票決制通過后方可實施。既充分發揮了黨組織在企業中的政治核心作用,又較好地形成了班子的整體合力,更有效地調動了員工參與企業管理的積極性。

      他時刻把黨風廉政建設的要求牢記心中,貫徹到行動中。近十年來,他以身作則,支持紀委堅持“七個”長效工作機制,即:堅持黨風廉政責任分解和簽約制度;堅持黨委、紀委每年專題研究黨風廉政工作制度;堅持把黨風廉政建設工作納入黨委年度工作要點、考核檢查制度;堅持每年一次民主生活會和一次干部述職述廉評議制度;堅持紀委參與“三重一大”問題研究、跟蹤及物資采購招標制度;堅持對發生輕微問題干部進行誡勉談話制度;堅持紀委同各單位主要領導談話和新任干部任前廉政談話制度。集團公司在許多地州市投資數十億元,每一項大的投資項目,他嚴格按照招投標的程序辦理,保證了自身的廉潔,班子成員及公司沒有違反廉政建設的行為發生,上級黨委也從未接到過此類舉報。

      真善愛 以人為本促和諧

      建設資源節約型、環境友好型企業一直是甘軍重視的工作。2000年至今,累計投入7000余萬元用于環境保護投入。每年投入數十萬元,用于生產區綠化,目前本部廠區綠化面積已達40%。公司常年堅持抓好安全生產工作,五年來累計投入400余萬元用于安全設備的更新改造、安全培訓、安全獎勵,近三年無重大安全事故。

      企業要靠員工發展,就必須讓員工共享企業發展成果。因此,甘軍給公司制訂的短、中、長期目標中都始終包含著員工收入提高的指標,這不僅僅是一串簡單的數字,更是一個企業家對待自己員工的深厚感情。公司成立以來,員工收入增長了2.6倍,2008年,他還將員工住房公積金繳存比例上調至國家規定最高限12%,為此,企業每年將多向員工支出住房統籌金200余萬元。

      為營造和諧發展的共同價值觀。他非常重視培育多彩的企業文化,把3000余條員工語錄匯編成《青松員工名言錄》,并連續舉辦了二十九屆籃球賽、二十一屆職工排球比賽、十三屆橋牌邀請賽、八屆職工田徑運動會,每年都要開展為期五個月的周末大舞臺活動等,在企業形成坦誠相待、和睦相處、精誠合作的良好人際關系。

      如果說甘軍管理上有一套是緣于對事業的忠誠和執著,那么他情系民生的胸襟是血濃于水的情懷。作為軍墾第二代創業者,成長為領導干部的甘軍始終不忘本。在任董事長的十年里,不論是公司本部老員工、還是各分公司的新員工,對員工反映的各種要求和問題,他都設身處地地為他們解決,公司政通人和,上下南北縱橫幾千里從未有越級上紡人員。在處理烏市卡子灣原水泥廠破產企業問題時,他站在保穩定、促發展的大局,親自帶領集團公司有關部門人員,坐鎮卡子灣青松水泥有限責任公司一月之久,認真聽取職工的呼聲,圓滿地完成了破產企業的職工安置問題,分流安置員工466名,接收了1800名退休工人,沒有一名職工因此事而上訪,得到了兵團領導的高度贊譽。

      他十分關注弱勢群體的生活,熱心慈善事業和公益事業。近年來,他組織公司常年掛鉤幫扶了多個貧困學生,并完成了大學學業,對公司的貧病弱殘者,年節他都親自看望。汶川大地震,他個人帶頭捐款5000元,動員全體員工捐款55萬元,為四團捐贈100噸水泥、100噸磷肥的救災物資。伽什地震、東南亞海嘯、南方雪災、德匯廣場火災……,在各地人民群眾遭遇重大災難的時候,甘軍總是第一時間作出反應,并在第一時間給災區人民送去“青松人”的溫暖。近幾年僅他個人累計捐款就達3.2萬元。

      近十年來,他帶領集團公司先后獲得 “全國文明單位”、“全國和諧勞動關系模范企業”、“全國優秀誠信企業”、 “全國建材行業先進集體”、“全國質量管理先進企業”、“全國質量工作先進集體”、“全國“安康杯”競賽優勝企業”“全國群眾體育工作先進單位”等多項殊榮。

      而一向對自已嚴格要求、低調的他,面對自治區、兵團給予的各種榮譽,他總是推讓給基層。2008年,甘軍同志被中國企業聯合會、中國企業家協會、中國企業管理科學基金會聯合表彰為全國第七屆優秀創業企業家,被國家建材協會行業授予改革開放30年代表人物,被國家授予“中國十大卓越企業管理師”;2009年被國家授予2008中國經濟建設杰出貢獻企業家,被評為一師阿拉爾市勞動模范。

    ·上篇訪談:李葉青:華新水泥的綠色步履
    ·下篇訪談:趙洪義:小行業,大作為 趙洪義的助磨劑情緣
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